استراتژي مادري، ساختار و فرآيند از مهمترین اصول راهبری سازمان
هولدینگ سرمایه گذاری نیروگاهی ایران (سنا)
دفتر مركزي شركت نه تنها بايد ارزشآفريني پورتفوليوي كسبوكارها و استراتژي مادري بهينهاش را انتخاب نمايد، بلكه بايد سازماني را طراحي نمايد كه منطق استراتژي ارزشآفرين را به عمل تبديل نمايد. ذينفعان شركت تمركزشان را از يك مزيت رقابتي مشخص از واحدهاي كسبوكار -نظير سهم بازار، تكنولوژي يا برند- به سمت مزيت رقابتي سطح شركت سوق ميدهند، كه اين همان مزيت مادري است.
مزیت ها
چالش ها
راه حل و روش انجام کار
نتایج و درس آموختههای طرح
مزیت ها
- میزان مشارکت بالا و همراهی تمامی مدیران شرکت در طول پروژه علیرغم مشغلههای کاری روزانه و سفرهای استانی (ماموریتی)
- وجود فرهنگ قوی و ارتباطات احترامآمیز در روابط بین مدیران و کارشناسان و کارکنان
- وجود فرهنگ اطلاعرسانی و اطلاعات شفاف (البته نه در سطح علل برخی تصمیمگیریها)
- وجود اعتماد بالا بین تیم مشاور و تیم کارفرما
- فرهنگ باز دانشی (دراختیار قراردادن مستندات و اطلاعات لازم و مورددرخواست در اسرع وقت و بدون تاخیر و بدون کاستی و سانسور)
- وجود کارشناسان و كاركنانی با انگيزه و دارای كفايت و شايستگی لازم دغدغهمند تغییر، بهبود و رشد (عدم مقاومت در برابر تغییردر سطوح مدیران و کارکنان)
چالش ها
- سطح بلوغ ناکافی برای تصمیمگیریهای نهایی و یا تصمیمگیری مشارکتی
- عدم امکان تفکیک و استقلال روابط هولدینگ با شرکتهای تابعه (به دلیل ساختار صنعت خاص و دولتی بر شرکت)
- تاثیر استراتژی مادری بر ساختار قدرت و عدم پذیرش مجموعه (و سازمان فرادست) و عدم تایید نهایی آن
- عدم تایید تغییرات پستی (مدیریتی) برای استقرار ساختار پیشنهادی جدید
- شرایط متغیر (عدم تثبیت شرایط) در ستاد مرکزی و شرکتهای تابعه. به عنوان نمونه مالکیت 50% برخی شرکتهای تابعه و عدم ثبات مدیریتی
- عدم امکان تثبیت در یکی از دو حوزه به شدت مرتبط (ساختار و فرآیند)
- عدم رعایت کامل اصول و متدولوژیهای مطرح مدیریت فرآیند (BPM)
- عدم موفقیت تمامی فرآیندها از منظر اثربخشی
راه حل و روش انجام کار
این پروژهي براساس مشاركت فعالانه مديران و كارشناسان شركت انجام شده است. با استفاده از اين رويكرد که مشاور فرآیندی نامیده میشود، دانش سازماني مديران و كارشناسان ارشد شركت سنا در كنار رويكرد متدولوژيك مشاوران سازمان مديريت صنعتي، منجر به تدوين و توسعه استراتژيهاي اثربخش و قابل اجرا شده است. با اين هدف، كميته راهبري و كارگروههاي تخصصي شكل گرفته اند. علاوه بر جلسات كميته راهبري كه به صورت مستمر هفتگي تشكيل شده است، جلسات كارگروههاي تخصصي و مصاحبه هاي فردي در طي هر هفته، در راستاي پشتيباني تحليلي-دانشي ديدگاههاي كميته راهبري تشكيل شده است. علاوه بر كارهاي مشترك با مديران و كارشناسان ارشد سنا، جلسات تحليلي- كارشناسي در محل سازمان مديريت صنعتي با گروه خبرگان سازمان، براي تحليل و فرموله كردن اثربخش مسئلهي شركت انجام شده است.
- مدل تحليل مالي دوپان
- مدل تحليل ذينفعان Interest-Power
- مدل چشماندازسازي كالينز
- مدل زنجيره ارزش پورتر
- مدل منبع محور گري همل (RBV) براي تحليل توانمنديها
- مدل تحليل ابعاد ساختار سازماني رابينز
- مدل حاكميت شركت BCG
- متدلوژي تدوين استراتژي ارزش آفرين BCG
- الگوي ساختار سازماني مينتزبرگ
- مدل تعيين عوامل كليدي موفقيت
- الگوی چگونگی تعریف پست و شغل در ساختار سازمانی
- الگوی تعریف شرح پستهای سازمانی
- الگوی مدلسازی فرآیند و مستندسازی
- الگوی سند دستورالعمل شرکت سنا برای فرآیندهای موجود
- الگوی سند طرح اجرایی شرکت سنا برای فرآیندهای جدید
- الگو و نظامنامه مدیریت فرآیند
نتایج و درس آموختههای طرح
- تعریف یک پروژه بزرگ قبل از شناخت دقیق از وضعیت، فرهنگ و شیوه مدیریتی (عارضهیابی سازمانی) ریسک اثربخشی و موفقیت دارد. باید آگاهسازی کارفرما در زمان مذاکرات اولیه دقیقتر و ریسک مذکور بین طرفین توزیع شود.
- بهتر است دو حوزه ساختار تشکیلاتی و فرآیند، همزمان در یک پروژه لحاظ نشوند، زیرا متغیرها بیشتر خواهد بود و تصمیمگیریها و توافقات دشوارتر (به تحقق نتیجه نهایی در هر دو حوزه موکول خواهد شد).
- سازمانهایی که استانداردهای مدیریتی چون ایزو ندارند و یا دانشمدار هستند، در ورود به بحث مدیریت فرآیند نیازمند فاز اولیه زمانبر و آمادهسازی بیشتری نیاز است.
- سازمانهای پروژهمحور نگاه صلب به پروژهها (و از جمله مشاوره مدیریت) دارند بهخصوص واحدهایی چون کنترل پروژه و مالی. رکن تصویب و تاییدکننده پیشرفت پروژه، خروجیها و صورتحساب باید در شرح خدمات و شرایط قرارداد لحاظ شود و توسط حقوقی آن شرکت تایید و پذیرفته باشد. (تا نیاز به تهیه برخی مستندات غیرمفید برای اختتام پروژه نباشد.)
- 21 کارگروه مستندسازی و بهبود فرآیندی تشکیل شد.
- به مدت 5 ماه (20 هفته)، هفتگی چهار جلسه (دو روز در هفته، روزی دو حوزه)، بهطور متوسط 3ساعته با حضور متوسط 3 نفر (از مدیران و کارشناسان) تنظیم و برگزار شد.
- 764 نفر ساعت کار گروهی
- طی 94 جلسه 2-4 ساعته
- تعداد دستورالعملها: 42
- فقط 2 دستورالعمل بروزرسانی مستندات قبلی بود.
- برای فرآیندهای جدید (در سطح یک بلوغ فرآیندی) مستند «الگوی طرح تغییر» تهیه شد. مانند: حاکمیت شرکتی، مدیریت دانش، جذب و توسعه منابع انسانی، توسعه رهبری، مدیریت ذینفعان و ….
- در طرحهای تغییر، مفاهیم مرتبط تعریف و گامهای اجرایی طرح مشخص شدند. تا پس از این پروژه، توسط نیروی داخلی و با کمک مشاور متخصص قابل برنامهریزی و پیادهسازی باشند.
