امروزه سرعت تغییرات محیطی کسب و کار از هر زمان دیگری بیشتر شده است، پیچیده بودن تغییرات و دیجیتالی شدن، افزایش رقابت، بحرانهای سیاسی، اقتصادی و حتی بهداشتی همه و همه باعث شدهاند تا سرعت تحولات بیرونی سازمان بعضا از تغییرات درون سازمان پیشی بگیرد و یا ابهامات بسیاری برای تصمیمگیران سازمان بوجود آورد. اما این به معنی بیاهمیت شدن برنامهریزیها نیست. بلکه نیاز است تا سازمانها در سطوح برنامهریزی استراتژیک و اقدامات اجرایی چابکی بیشتری داشته باشند. در این مقاله به بررسی اهمیت برنامهریزی استراتژیک چابک در شرایط مبهم و پر تغییر میپردازیم و ابزارهایی را برای چابکی بیشتر و انطباق بهتر با تغییرات معرفی میکنیم.
برنامههای سفت و سخت در برابر انعطاف پذیری
برنامهریزیها برای رویارویی با تغییرات محیطی شکل گرفتهاند. این تغییرات محیطی ممکن است در بازههای زمانی کوتاه مدت(مانند تغییر فرصتهای بازار، تهدیدهای پیشبینی نشده) میانمدت (تغییرات قوانین، تغییر فضای کسب و کارها، تغییرات سیاسی) و بلند مدت(تغییرات بینالمللی، ظهور تکنولوژیها و صنایع جدید) باشند؛ به همین دلیل است که برنامهریزی استراتژیک در سه بعد زمانی کوتاه، میان و بلند مدت تعریف میشود. برنامهریزی به ما کمک میکند تا خود را با تغییرات محیطی هماهنگ کنیم و مطمئن شویم از تغییرات جا نمیمانیم.
داستان معروفی وجود دارد که: مردی سوار بر اسبی با شتاب به سمتی میرفت، رهگذری فریاد کشید، به کجا میروی سواره؟ سوار گفت: نمیدانم، از اسب بپرس! زمانی که بصورت منفعلانه نسبت به تغییرات محیط موضعگیری کنیم و خود را به تغییرات محیط بسپاریم شرایطی بسیار مشابه به مرد سوار خواهیم داشت.
هرچند برنامهریزی با وجود تغییرات محیطی معنی میگیرد اما زمانی که سرعت تغییرات محیط بیش از اندازه انعطاف پذیری شرکت ها و سازمانها و افراد باشد یا عدم قطعیت و عدم ثبات شرایط محیطی بیشاز پیش باشد یا رفتار روندها و ترندها از همیشه پر نوسانتر میشود، پیشبینی و موضعگیری در برابر تغییرات نیاز به سرعت عمل بیشتر دارد، در این شرایط بسیاری از مدیران :
- تصمیم به حذف برنامهریزیهای رسمی میگیرند،
- تصمیمات آنی و یا غیر رسمی اتخاذ میکنند،
- گروههای کوچک درون سازمانی با اختیارات بیشتر برای تصمیمگیری و اقدامات چابک ایجاد میکنند.
لیست بالا به همینها ختم نمیشود و شاید این سه تصمیمات به طور مشخص در نگاه اول به اصطلاح کارراه انداز جلوه کنند، اما مشکلات بزرگی نیز ایجاد میکنند. برای مثال چشم انداز شفاف و روشن سازمان از بین میرود و نوعی بی هدفی بر سازمان حاکم خواهد شد، گروهها و تیمهای کوچک کاری بر حسب اولویتهای واحد خود (و نه کل سازمان) فعالیتها و تلاشهایی را شروع خواند کرد و احتمال اتلاف منابع، تداخلات کاری، کاهش اثربخشی تصمیمات، هرج و مرج و از دست دادن زمان انجام کارهای مهم و فوری، بشدت افزایش مییابد.
همچنین اگر این شرایط مبهم محیطی یا به عبارت دیگری وضعیت عدم قطعیت سازمانی، کمی از حد معمول طولانیتر شود، فرهنگ نظاممند تیمها و کارمندان کلیدی سازمان تضعیف میشود و سیستمی شلخته، پر اتلاف و کم بازده و در نهایت کندتر از همیشه جای خود را در سازمان باز میکند.
وقتی سرعت تغییر در داخل یک سازمان کندتر از میزان تغییر در خارج از آن باشد ، پایان کار را میتوان به چشم دید! – جک ولش
برنامهها چیزی نیستند، هر چه هست برنامهریزیست!
آیزنهاور جمله معروفی در باب برنامهریزی دارد که بسیار قابل تامل است: “برنامهها چیزی نیستند، هر چه هست برنامه ریزیست!” حذف برنامهریزیها، گرفتن تصمیمات بدون مبنا و بدون آنالیز کافی و رعایت نکردن فرآیند نُه مرحلهای برنامهریزی استراتژیک، بزرگترین اشتباه یک مدیر خواهد بود. و مانند بستن چشمها درست در لحظه ایست که به دیدن نیاز داریم!
در زمانهای پر تلاطم و پر تغییر که ابهامات رو به افزایش است، برنامههای قطعی شده یک ساله، سه ساله و پنج ساله کارایی خود را نخواهند داشت، که برعکس اگر سازمان انعطاف پذیری و نرمش لازم را در برنامههای خود نشان ندهد و همان برنامهها را در پیش بگیرد، احتمالا آسیب بیشتری را نیز متحمل خواهد شد. دور ریختن برنامههای پیشین اما به معنی متوقف کردن جلسات مداوم برنامهریزی نیست، برعکس به معنی زیادتر کردن آنهاست. درست در این زمانهاست که برنامههای استراتژیک به برنامههای عملیاتیتر نزدیک میشوند و جای خود را به برنامههای چابک، موثر و به لحاظ زمانی کوتاهتری میدهند.
چابکی سازمانی چیست و سازمان چابک کجاست؟
چابکی در یک سازمان و یا کسبوکار به معنی توانایی آن در انطباق سریع و مقرون به صرفه در پاسخ به تغییرات محیط کسب و کار است. چابکی با ترکیبی از ویژگیهای سازمانی مانند انعطاف پذیری ، سرعت ، آگاهی ، آمادگی و سازگاری مشخص می شود. در محیطهایی که به سرعت در حال تغییر هستند، چابکی به عنوان یک رویکرد مدیریتی شناخته می شود و بازگوکننده این است که چگونه نوآوری و استراتژی از طریق درک شکستهای سریع و تغییر جهت به هم پیوند میخورند. در یک سازمان چابک در خصوص محصولات، طرحها و تصمیمات آزمایشات کوچکی طراحی میشوند تا مشخص شود آیا مناسب شرایط محیطی هستند یا خیر و در صورت شکست ایده ها و مفروضات با تغییر جهت و اصلاح مفروضات جهتگیری جدیدی ایجاد میکنند.
حلقهی 4تایی پایش سیستماتیک، جهتگیری، تصمیمگیری و اقدام
برنامههای استراتژیک را معمولا با روندی نُه مرحلهای تهیه میکنند، طراحی این برنامهها نیز به آنالیزهای محیطی جامع استفاده از از ابزارهای تحلیل جامع مانندSWOT و تهیه گزارشات تحلیل بازار دارد. اما در شرایطی که بازارها و محیط پیرامونی کسب و کار در تغییرات چابکتر هستند جهتگیریها و تصمیمگیریها بر اساس دادهها و اطلاعات پرابهامتر و نادقیقتر است و لازم است از فرآیند چابکتری برای تصمیمات استفاده شود تا بتوان به سرعت و چابک بصورت سیستماتیک برنامهها را بازبینی و اصلاح کرد. بعبارت دیگر زمانی که تغییرات محیطی از قبل بیشتر میشود فرآیندهای برنامهریزی استراتژیک باید چابکتر و سریعتر اتفاق بیافتند و فرآیند ایجاد و بازبینی آنها پرتکرارتر باشد. مدل چهار گامی “پایش سیستماتیک، جهتگیری، تصمیمگیری و اقدام”، یک روش و ابزار موثر برای رسیدن به این هدف است.
در مرحله پایش سازمانها و کسب و کارها باید بشکلی نظاممند و دائمی فرصتها و تهدیدهای بیرونی را پایش و تحلیل کنند. رصد و گزارش تغییرات بیرونی در این مرحله اتفاق میافتد. پارامترها، روندها، اعداد و شاخصهای کلیدی که از تحلیل رقبا، بازار و فرصتها و تهدید ها نشات میگیرند و بر شما اثر گذاری دارند را بشکل مداوم پایش و تحلیل کنید. در مرحله بعد از دادههای جمعآوری شده جهتگیری بسازید! سناریوهای آینده را با تمامی ابهامات و شرایط عدم قطعیت بیرونی ترسیم کنید و تلاش کنید خط و مشی با کمترین میزان ریسک و بالاترین میزان برد را برای خودتان پیدا کنید. در مرحله بعد این جهتگیری را به شکل یک تصمیمگیری و برنامهی بُردن انسجام ببخشید و با تمام تیمها و افراد سازمان در میانبگذارید. و در آخرین مرحله اقدامات کلیدی را برای عملیاتیسازی برنامه استراتژیک چابک خود آغاز کنید. برنامههای خود را به اقدامات عملی تبدیل کنید و با گروهها به اشتراک بگذارید؛ با گروهها و افراد سازمان خود مطرح کنید چرا این جهتگیری و تصمیم را انتخاب کرده اید، حلقههای گفتگو و فیدبک بسازید؛ از آنها بخواهید در هر کار عملیاتی تجربیات و نقطه نظرات خود را از تغییرات محیط، یا بازدهی برنامه با شما در میان بگذارند و از این تعامل برای بهبود برنامه ها و اقدامات اجرایی استفاده کنید.
رویکرد آینده پژوهان در طراحی برنامههای استراتژیک
میتوان گفت، مشکل سازمانها در تدوین برنامهریزیها در شرایط پر تغییر محیطی، دیدن آینده است. این آینده یا با سرعت زیادی در حال تغییر است یا به قدری غبار آلود است که مدیران ارشد و استراتژیستهای سازمانها نمیتوانند دید مناسب و قابل اطمینانی از آن داشته باشند. پس در این شرایط است که آینده پژوهان ابزارهای تحلیل خود را برای تحلیل ابهامات آینده در اختیار استراتژیستها میگذارند.هیچ کدام از این برنامههای استراتژیک یک، سه و یا پنج ساله نیز در سازمانها جدی گرفته نمیشوند، هرچند برای ایجاد اهداف کوتاه مدت اجرایی کاربردی هستند. آینده پژوهان اما از بعد دیگری به زمان نگاه میکنند، که استراتژیستهای شرکت میتوانند از روش آنها استفاده کنند.
برای هر چیز محتملی در آینده، چه ریسک باشد، چه فرصت و چه رشد، آینده پژوهان نگاه یکسانی به دید بلند مدت و کوتاه مدت دارند. بجای تقسیم بندی اهداف در دوره های سه ماه یا یکساله، از یک مخروط زمانی استفاده میکنند. برای هر پروژه ، یک “مخروط زمانی” با چهار بازه میسازند: تاکتیک ها ، استراتژی ، چشم انداز و تکامل در سطح سیستم.
هرآنچه تا یکسال یا دو سال آینده اتفاق میافتد، نیازمند برنامهزیری های تاکتیکی و عملیاتی ست، هرچند این برنامهها بخشی از کل رویکرد استراتژیک سازمان هستند اما تغییر دادن و اصلاح کردن برنامههای عملیاتی آسانتر، چابکتر و اجراییتر هستند. بسیار مهم است که توجه کنیم هر چه از نقطه راس مخروط به سمت انتهای آن میرویم، یا بعبارتی در زمان به جلو میرویم قطعیتها کمتر و ابهامات فراگیرترند! به همین دلیل است که باید مرتباً بینایی سازمان خود را برای آینده دوباره ارزیابی کنید ، عدم اطمینان بیشتری را بپذیرید. چشم انداز یک شرکت نمی تواند شامل همه جزئیات شود ، زیرا هنوز موارد ناشناخته زیادی وجود دارد. رهبران می توانند در مدت 10 تا 15 سال در آینده چشم انداز قوی را بیان کنند در حالی که مرتبا در سطوح استراتژی و تاکتیکها با روندهای جدید فن آوری ، رویدادهای جهانی ، تغییرات اجتماعی و تغییرات اقتصادی روبرو می شوند.
علاوه بر چشم انداز تکامل در سطح سیستم نیز باید در آینده دورتر دیده شود. اگر رهبران اجرایی درک درستی از چگونگی تکامل صنعت خود برای پاسخگویی به چالش های فناوری جدید ،نیروهای بازار ،مقررات و مواردی از این دست نداشته باشند، در این صورت شخص دیگری در موقعیتی خواهد بود که شرایط آینده شما را دیکته کند. انتهای مخروط افق های زمانی بسیار گسترده است ، زیرا محاسبه احتمال وقوع این نوع حوادث غیرممکن است. بنابراین اقدامات انجام شده باید توصیف مسیری باشد که امیدوارید سازمان و صنعت در آن پیشرفت کنند. دورتر شدن زمان و بالا رفتن افق احتمالات نباید شما را از در نظر گرفتن آینده منصرف کند.
آینده روشن از آنچه در آینه میبینید به شما نزدیکتر است!
شاید سازمان شما و یا صنعت شما در حال حاضر درگیر ابهامات، تغییرات فراگیر و غیرقابل پیشبینی باشد. اما هرگز دست از برنامهریزی بر ندارید. درانتها شرایط به حالت نُرم خواهند رسید و اگر سازمان شما آماده نباشد نمیتواند خود را با شرایط جدید و با ثبات بازار وفق دهد. هرگز دست از پایش سیستماتیک شرایط نکشید ، کل گروهها و تیم های فعال سازمان خود را به مشارکت و ایجاد حلقههای بازخورد و نوآوری دعوت کنید، مطمئن شوید همه از تصمیمات سازمانی و علل در پیش گرفتن آنها اطلاع دارند و حتما بصورت کمی و قابل سنجش نتیجه تصیمات و برنامهریزیهای خود را بسنجید.
